• (1)ケースワーク、(2)上司との対話に基づく事前課題という2種類の課題を出し、受講者の学ぶ意義付けを行った
• 上司、周囲、自所属以外という3つの観点でどのように行動するかを決め、3ヶ月実行する。周囲にも受講者の変化が認識できる状態にし、研修のやりっぱなしを防いだ（研修3ヵ月後にアンケートにて効果測定を実施）

• 管理職補佐という立ち位置は、具体的に階級が上がるわけではありませんでした。そのため、本育成施策の成功の肝は、受講対象者への動機づけにあると考えました
• 対策として、大きく2つの内容に注力しました。一つ目は、上司の方々にご協力いただいて研修前後に面談を実施し、受講者の動機づけと行動を促進する環境を作ったことです
• 二つ目は教材の工夫です。求められる役割を具体的な言葉と図で示し、「受講者の負担を増やす」のではなく、「会社は受講者に対して将来への前向きな期待を持っている」ことを分かりやすく伝えて、受講者の納得度の向上に努めました

上位職の補佐的役割の担いながら、上下や横とのハブとなり、組織の中核になる。

研修3ヵ月後に対上司、対周囲、対自所属以外を対象にアンケートを実施。全体最適を考え、周囲を巻き込んだ行動をしているという結果が出た。