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改善とイノベーションを同じに扱って良いか

前回の記事では、改善・イノベーションのプロセスの全体像をお伝えするとともに、その最初のプロセスとなる「①目的・進め方の直感と決断」についてお話ししました。その中で、改善・イノベーションを実践するにあたっては、「どの範囲において」ということを自覚的に問い、選択することが必要ということをお伝えしました。

この記事では、この範囲の選択について具体事例を用いてお話しするとともに、範囲の選択の際に留意しておくべきことについてお伝えしたいと思います。

当社のストーリー:エンゲージメントスコアの低下

2020年の12月、人事チームとの定例会議において「社内のエンゲージメントが低下している。対策を検討する必要がある」という報告を受けました。当社では、半年に一度エンゲージメントサーベイを実施しており、2020年下期のサーベイ結果がでてきたタイミングでした。

その報告内容を見ていると、確かにエンゲージメントスコアが5段階の平均点で、0.2-0.3ポイント低下していました。そのときに、人事チームと一緒に対策を議論していましたが、私の中には以下のような相反する思いがせめぎ合っていました。

(A)感染症拡大によってオンライン化を急遽進める必要があり、現場での業務負荷が高まり、多くの人が疲弊感をもつようになった。これは経営としての意思決定の結果であり、そこに責任を感じる。
⇅(相反する思い)
(B)一方で、オンライン化をスピーディに進めていくことは、今から振り返っても、やらざるを得なかった意思決定であった。この状況においては、他の選択肢はなかったように思える。致し方がなかったのではないか。

(C)これは組織の課題であり、エンゲージメントを高めるための施策を人事チームに考えてもらうべきである
⇅(相反する思い)
(D)これは経営の課題であり、もっと言えば、経営陣の意識から端を発している問題の一つかもしれない。

正直に言えば、私の中で大勢を占めていた思いは(B)と(C)です。一言で言えば、「仕方がなかった話なので、この課題への対処を人事チームに考えてもらおう」という考えです。

しかし、「本当にそうだろうか?」「自分が見えていないことがあるかもしれない」という思いも、心の中にひっかかるようにありました。

そこで、このエンゲージメントスコアの低下という事象を、どの範囲の課題として捉えるべきかという問いを持ちながら、定常的に実施している1on1において意見を聴きました。その中で、急激な環境変化の中で、精一杯頑張っている一人ひとりのストーリーをたくさん聞きました。

お客様がオンラインで実施するか、オフラインで実施するか最後まで悩んでいて、方向性が二転三転する中で、研修実施の直前まで真摯にその対応をしていた営業担当者。

オンライン化された業務フローが定まっていない中で、業務の抜け漏れがあってはいけないと考え、全てのオンライン研修の一覧をつくり、業務の抜け漏れをチェックして、社内にアラートを立ててくれていた開発担当者。

たくさんのキャンセルや日程変更の案件に対する事務手続きを、状況が二転三転する中で、正確かつスピーディに対応してくれていた営業事務担当者。

このような話を聞くなかで、「エンゲージメントスコア低下は、小さな課題ではなく、自分のメンタルモデルからでている大きな問題の一つである」と感じました。上記の(A)と(D)で捉えるべき話、すなわち「経営陣の意識・メンタルモデルが発端となっている全社的な問題のひとつ」として捉えるべきことであることを確信します。

このように課題の範囲を大きく設定した上で、経営陣の意識のレベルの問題として捉え、私自身の考え方や捉え方を見直していくとともに、経営陣の中で危機意識を共有して、全社の課題としてさまざまな施策に取り組みました。その取り組みはまだ途上ではありますが、イノベーションレベルというものではありませんが、単なる改善というレベルではない「変革」が社内で起こりつつあることを実感しています。

認知の限界への自覚

この出来事を通じて、改めて感じたことは、「自分の認知には限界がある」という事実と、「常に自分の認知の限界に自覚的であること」の大切さでした。

これらは、言われてみれば当たり前のことではあるのですが、いざ当事者になってみると、この記事の事例でお話ししたような葛藤、もう少し言えば「自分の都合のよい解釈」のようなものがでてきてしまい、自分の認知の枠内で捉えたくなってしまいます。

先ほどの当社の事例において「仕方がなかった話なので、この課題への対処を人事チームに考えてもらおう」という考えで臨んでいたならば、今、社内で具現化しつつある変革は生まれなかっただろうと思います。

このプロセスを振り返ると、「人事チームが、エンゲージメントスコア低下という課題意識を共有してくれたこと」「1on1において、急激な環境変化の中でがんばっている一人ひとりのストーリーを教えてもらったこと」という、周囲の人からの意見があったことも有り難いことでした。

自分の認知の限界にほんの少しだけ自覚的であったことと、このような周囲の人からの意見具申があったことの両方が相まって、社内における変革に結びつけることができつつあるのだと振り返っています。

コンピテンシートラップ

ここまで、当社のストーリーをお話しして、自分の認知の限界を自覚することの大切さについてお話ししました。認知の限界の話に関連して、改善とイノベーションの範囲を設定するときに留意するべきことをお話ししたいと思います。

皆さんは「両利きの経営(ambi-dexterity)」という言葉をご存知でしょうか。詳しくはこちらの書籍をお読みいただければと思いますが、簡単に言えば、「新しい可能性を模索すること(知の探索 exploration)と、これまでやってきていることをさらにうまく行おうとすること(知の深化 exploitation)を両立させること」を指します。

ここでポイントとなることは、知の探索は、自分(たち)の認知の外にでることなので、成果を生み出すためのコストやリスクが高く、企業は知の深化に傾斜しやすいということです。その結果として、知の探索が不十分となり、中期的なイノベーションができなくなります。

なぜ、この話をご紹介したかと言えば、改善・イノベーションの範囲を設定するときに、イノベーション(大きな変化)よりも改善(小さな変化)を志向するバイアスが働くということです。すなわち、小さく範囲設定するインセンティブを常に持ってしまうことに自覚的になる必要があるということです。

当社の事例は、イノベーションという文脈で語るほどの事例ではありませんが、そのような身近な事例の中でも「小さく範囲設定したくなるバイアス」が私自身に働いていたことは、先ほどのお話しした通りです。

改善とイノベーションは、「意図的に変化をしていくこと」という点においては同じですが、普段の企業活動・組織活動においては、イノベーション(大きな変化)よりも改善(小さな変化)に偏る傾向があるということに注意が必要です。

今回の記事では、改善とイノベーションの範囲を設定するときに、留意するべき点について具体事例と共にお話しました。次回の記事では、改善・イノベーションプロセスの2つ目となる「メタ意識の活用と現象の観察」についてお話ししたいと思います。

本日の問いとなります。(よろしければ、コメントにご意見ください)

・みなさんの経験において、「大きな変化」よりも「小さな変化」を志向するバイアスがありながらも、「大きな変化」を意図的に選択した経験があるとしたら、それはどのような経験ですか?

・その経験において、「大きな変化」を選択するまでには、どのような葛藤がありましたか?また、その葛藤を乗り越えることができたポイントは何でしょうか?

Can we treat improvement and innovation the same?

In my previous article, I gave you an overview of the improvement/innovation process and talked about the first process, "(1) Intuition and decision on purpose." In that article, I mentioned that in implementing improvement/innovation, it is necessary to consciously ask "within what scope" and make a decision.

In this article, I would like to talk about the setting of the scope of improvement/innovation using specific examples, and tell you what we should keep in mind when setting the scope.

Our Story: Declining Engagement Scores

In December of 2020, during a regular meeting with our HR team, I was informed that "internal engagement is declining. We need to consider countermeasures." We conduct an engagement survey once every six months, and the results of the survey for the second half of 2020 were just coming in.

Looking at the contents of the report, I found that the engagement score had indeed dropped by 0.2-0.3 points on an average of five levels. At that time, I was discussing countermeasures together with the HR team, and I had the following conflicting thoughts in my mind.

(A) Due to the spread of infectious diseases, it was necessary to go online in a hurry, which increased the workload at the frontline and made many employees feel exhausted. This is the result of management decision-making, and I feel responsible for it.
⇅ (conflicting thoughts)
(B) On the other hand, speeding up the process of going online was a decision that, in retrospect, had to be made. In that situation, it seems that we had no other choice.

(C) This is an organizational issue and the HR team is to be asked to come up with measures to improve engagement.
⇅ (conflicting thoughts)
(D) This is a management issue, and more importantly, it may be one of those issues that originates from the mindset of the management team.

To be honest, the thoughts that occupied most of my mind were (B) and (C). In a nutshell, the thought was, "It's a story that had no choice, so let's let the HR team figure out how to deal with this issue."

But, "Is it really so?" There was also a tangled thought in my mind, "There might be something I'm not seeing."

Therefore, while having the question of what range of scope should be set regarding the phenomenon of a decline in engagement scores, I listened to the opinions of the employees in the 1-on-1 sessions that I regularly conduct. In the process, I heard many stories of each individual who is doing their best in the midst of rapid changes in the environment.

While the customer was struggling until the very end to decide whether to conduct the training online or offline, and the policy was changing two or three times, the sales representative was sincerely handling the situation until just before the training was to be conducted.

While the online workflow was not set in stone, the program development staff thought that there should be no omissions in the work, so they made a list of all online training programs, checked for omissions in the work, and alerted us internally.

Despite the many cancellations and schedule changes, the sales clerks handled the paperwork with precision and speed, even as the situation changed from one day to the next.

In listening to these stories, I felt that the decline in engagement score is not a small issue, but one of the major problems stemming from my own mental model. I am convinced that this is a story that should be captured in (A) and (D) above, i.e., as "one of the company-wide problems originating from the mindset and mental model of the management team."

After defining the scope of the issue in this way, I took it as a problem at the level of the management team's mindset and reviewed my own way of thinking and perceiving the issue. At the same time, I shared the sense of crisis among the management team and implemented various measures as a company-wide issue. These efforts are still in progress, but I feel that a "transformation" that goes beyond the level of mere improvement is taking place within the company.

Awareness of the limits of cognition

Through this incident, I was reminded of the fact that there is a limit to one's cognition, and the importance of always being aware of the limits of one's cognition.

This may seem obvious when we hear this but when we become a party to the situation, we tend to have conflicts like the one described in the case study in this article, or to put it a bit more simply, we tend to have our own convenient interpretations and want to see things within the framework of our own perception.

In the case of our company, if we had thought, "We had no choice, so let's have the HR team think about how to deal with this issue," I don't think we would have been able to create the change that is now realizing in our company.

When I look back on this process, I am grateful for the input from the people around me: "The HR team shared with me their awareness of the issue of declining engagement scores," and "During the 1-on-1 session, I learned the story of each employee who was working hard in the midst of rapid environmental change.

The combination of being a little more aware of my own cognitive limitations and the input from the people around me has helped me to make changes within the company.

Competency trap

So far, I have shared our company's story and talked about the importance of being aware of our own cognitive limitations. Related to the topic of cognitive limits, I would like to talk about some things to keep in mind when setting the scope of improvement and innovation.

Have you ever heard the term "ambi-dexterity"? To put it simply, it means to strike a balance between exploring new possibilities (knowledge exploration) and trying to do things better than before ( knowledge exploitation).

The point here is that since the exploration of knowledge is to go outside of one's (our) own cognition, the cost and risk of producing results is high, and companies tend to be inclined to go for knowledge exploitation. As a result, the exploration of knowledge becomes inadequate and innovation in the medium term is not possible.

The reason why I introduced this concept is that when setting the scope of improvement/innovation, there is a bias towards improvement (small changes) rather than innovation (big changes). In other words, we need to be aware of the fact that we always have an incentive to set a small scope.

Our company's case is not a case that can be mentioned in the context of innovation, but even in such a familiar case, the "bias to set a small scope" was at work in me, as I mentioned earlier.

Improvement and innovation are the same in terms of "intentional change," but it is important to note that in everyday corporate and organizational activities, there is a tendency to focus on improvement (small changes) rather than innovation (big changes).

In this article, I talked about the points to keep in mind when setting the scope of improvement and innovation, along with specific examples. In the next article, I would like to talk about the second part of the improvement and innovation process, which is the use of meta-consciousness and observation of phenomena.

Here are the quests of the day. (If you'd like, please share your thoughts in the comments.)

・In your experience, even though you have a bias toward "small change" rather than "big change," what was the experience in which you deliberately chose "big change"?

・In that experience, what kind of conflict did you have before you chose to make the big change? What were the key points that enabled you to overcome those conflicts?

Bunshiro Ochiai




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