中堅社員のリーダーとしての自覚を育てたい
「中堅社員のリーダーシップ開発」や「人が育つ組織づくり」をはじめとした、組織開発や人材育成の課題解決に役立つ事例をご紹介いたします。
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プレイヤーとしての個人の成果だけでなく、
リーダーとして組織の成果に目を向けられる中堅社員へ金融・保険業 C社様
従業員規模 10,000名以上
中堅社員の役割認識を強化したい
- C社様のディーリング部門に所属する行員は、個人としての成果は十分に発揮していました。その中で、次期リーダー層として期待されている、5年目～7年目の行員たちの多くは、リーダーとして組織的な取り組みに対する意識が弱いという課題を抱えていました。育成ご担当者様には、会社のこれからを担う次期リーダー層たちが、プレイヤーから脱却できない、組織的な課題の解決を求められていました。
構造的な欠陥がリーダー不在を招いていた
- C社様では、行員の評価が個人成果によって測られていた影響もあり、個人の成果を積み重ねようとする傾向が強いという制度的な背景がありました。また、彼らが目標とするロールモデルも、「プレイヤーとして優秀であること」に志向しており、組織全体で管理職という役職の価値や、組織のあるべき姿が見えなくなっていました。そうした中でも、一部の行員たちは、リーダーとしての目線を持っているものの、リーダーとしての適切な行動を学ぶ場が現場にないため、構造的にリーダー、管理職が育ちにくい風土になっていたのです。
真実の自分を知ることで、自己変革の動機付けを行う
- そこで、行ったのは、彼らに対して「リーダーとしての行動が求められている」という、会社からの期待を明確に伝え理解してもらった上で、彼らの現状の行動が、期待する役割から考えた際に、他者の目からどのように写っているのかを気づかせる場を研修の中に組み込みました。研修中にそれぞれが行う行動を、他の同僚や講師が直後にフィードバックを与える、「シミュレーション＆フィードバック」形式を用いて、リーダーシップを発揮する演習課題を実践したのです。普段、直接伝えられることのない、本当の自分の姿を理解してもらうことによって、周囲を動かすために必要な合意形成方法を学んでもらったのです。
視点が変わることで、日々の行動が変わった
- 研修によって、彼らは、普段の自分たちの行動が、周囲に対してどのような影響を与えているか、客観的に理解をすることができたようです。それに伴い、研修後には、現場においてもチームを率いていくことを実践し、周囲から期待されていた「リーダーとして」という役割を踏まえた行動に対しての意識を高く持つようなったと、彼らの上司からも声が上がっています。また、下位階層の行員たちも、彼らをロールモデルとしてお手本とするようになり、C社様が目指される組織としてのあるべき姿への一歩を踏み出せたそうです。
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金融・保険業 C社様
従業員規模 10,000名以上
アルー株式会社 マーケティング部
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