次期店長職が不在な上、新入社員の育成ができていない

人材の流動化により店長職に空きが出るようになった。その役職を埋めるための次期店長の有力候補がほとんどいなくなっていた。リーダーが次期店長になっていく状況にあるが、彼らは個人での営業成績を出すことに注力していたため、部下育成の観点から店長として任せられない状況であった。また、新入社員は上司に言われたことをそのまま行うだけで、仕事における手戻りが頻繁に発生していた。

上司からの「指示・命令型」が標準化している

今まで上司から部下に対してのコミュニケーションは、指示・命令型が標準であったため、社内では上司にとっても部下にとっても、その型が当たり前となっていた。リーダー職の中には、自分なりに工夫したコミュニケーション方法で部下育成を試みるものの、属人的なやり方のため、結果として部下がなかなか育っていなかった。また、部下においても社風の影響で、入社時から言われたとおりに行えばよいという考え方が身についていた。

「共通言語」を通して、リーダーも新入社員も育つ仕組みづくりを行う

次期店長が育ち、新入社員も育つ仕組みづくりのため、OFFJTで、リーダーと新入社員が学ぶ内容は異なるものの、それぞれの学びが対応するような内容を導入した。具体的には、リーダーはＯＪＴでの部下指導の手法を学び、新入社員は上司から仕事の依頼を受けた場合の仕事進め方について学んだ。さらに、学んだことがしっかりと現場に定着するために、研修後に双方がＰＤＣＡワークシートを活用し、日々の振り返り、及び改善を行っていった。

現場での改善サイクルが回っていくようになった

リーダー職も新入社員も共通言語として共有しているＰＤＣＡサイクルを研修後も現場でまわしながら、改善を進めていった。リーダー職に関しては、研修で学んだ的確な指示の出し方や仕事を任せる際のポイントを踏まえ、現場にて部下育成を実践するようになり、新入社員も上司に指導を受けながらも、主体的に行動するようになった。その結果、現場において新入社員が育っていく仕組みが徐々に根付いていった。

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